Вряд ли руководитель фирмы рассчитывает на то, что все его сотрудники будут работать честно и не воровать. Стремиться к этому можно (если сам руководитель тоже «принципиальный» в этом вопросе), но количество возможных искушений для подчиненных велико. Как с этим бороться?
Для начала руководителю надо сказать самому себе правду. О самом себе. Он сам относится к числу людей, которые хотят и могут принципиально не воровать? «Работа» довольно сложная – просто говорить себе правду. Не заниматься самобичеванием (тогда включатся защитные механизмы), а просто видеть все так, как есть на самом деле: «Да, я еще не умею работать так, чтобы зарабатывать честно. Буду учиться», «Да, я еще не уважаю себя настолько, чтобы пройти мимо искушения взять то, что плохо лежит. Буду учиться».
Стоит честно ответить себе и на такой вопрос: почему я хочу, чтобы сотрудники не воровали? Потому что хочу уважать себя и свою компанию? Это один путь. Одни методы. Или потому что хочу увеличить свою прибыль? И если моя часть будет достаточной, если снижение доходов от воровства будет непринципиальное – ну и уже хорошо. Это другой путь. Другие методы. Первый, условно говоря, принципиальный. Второй, тоже условно говоря, компромиссный. Т.е. пусть воруют, раз уж такая ситуация, но в меру. Первый путь: за любое воровство – увольнение. Второй путь: делаем вид, что не видим, что воруют, если воруют «в меру»…
Возможно, у кого-то будет смешанная мотивация – но важно честно увидеть все ее составляющие…
А теперь выделим самые «опасные места» — где и почему сотрудник готов что-то украсть.
Вероятность воровства выше, если:
— человеку трудно удержаться от искушения: технология работы такова, что украсть легко;
— человек не боится последствий: система наказаний вообще плохо работает, или «пропускает» мимо случаи воровства;
— человек обустроил себе моральное право украсть — «наказать» руководителя или компанию за обман: компания глобально в состоянии «войны» (обманывают сотрудниковклиентовсобственниковпартнеровгосударство) или локально – конкретный руководитель обманул конкретного сотрудника.
На каждом предприятии есть, конечно, и другие «опасные места», но мы пока разберемся с этими тремя.

1. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ
Для минимизации технологической возможности воровства, надо: найти эти возможности, ликвидировать их и поработать с картиной мира подчиненных. Для этого или самому руководителю надо быть (или стать) компетентным или привлечь специалистов (по безопасности – или «по мошенничеству»). Стоит вникнуть во все детали рабочего процесса. Для начала можно самому «пройти» по всей цепочке действий с целью найти «лазейки» и лишь потом поручить эту процедуру поручить опытному специалисту.
Если какие-то «дырочки» ликвидировать не удалось (или пока не удалось), то можно делать вид, что их нет (или что руководитель о них не знает). А можно – наоборот, показать, что руководитель прекрасно знает о такой возможности, и если кто-то ею попробует воспользоваться, то последствия заранее известны и печальны.

2. СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ
Задача системы наказаний – лишить подчиненных надежды на то, что они могут безнаказанно нарушать правила (любые правила — это касается не только запрета «не воруй»).
Система наказаний может быть рациональной (все правила известны, и все наказания за нарушения этих правил тоже известны). Система наказаний может быть иррациональной (после того, как рациональная стадия освоена) – все взрослые люди, и должны знать, как правильно поступать, а если нет – то будут наказаны, но когда и как – неизвестно.
Можно использовать такой феномен, как имидж. Если вы знаете, что человек ворует, но доказать не можете, то можно провести разговор именно об имидже. Вот примерная схема такого разговора:
— Вот у вас такой имидж в коллективе и в моих глазах, будто вы делаете левые сделки. Я не утверждаю, что это факт. Может быть, это и не так. Но то, что имидж у вас такой – это факт. Имидж и реальное поведение человека как-то между собой связаны? Связаны. Так что – сделайте так, чтобы ваш имидж изменился, или нам придется расстаться…

3. ОБМАН – ПУТЬ ВОЙНЫ
Каждый человек привык считать себя хорошим. Поэтому для того, чтобы совершить «плохое», ему необходимо обоснование. Почему это будет «хорошо», если я сделаю «плохо»? Например, буду делать левые сделки или брать откаты.
Давайте попробуем проследить логику такого обоснования и сделаем выводы, что делать и чего не делать руководителю, чтобы не запускать подобную логическую цепочку, или чтобы ее вовремя заметить и постараться остановить.
Например, руководитель взял на работу новичка. Заключили контракт. Вроде все ясно, но что-то осталось непроговоренным, хотя подразумевалось каждой из сторон.

Возможно, новичок ожидает, что клиентов у компании много, и он будет хорошо зарабатывать. А руководитель ожидает, что новичок будет искать новых клиентов, и что заработает, то и получит.
Или новичок полагает, что руководитель будет его учить работать, каждый день с ним «возиться». А руководитель не до него: дал задание, ответил на пару вопросов и – крутись дальше сам. Да! Еще передал папку с должностными инструкциями…
Или руководитель обращается на «ты» к подчиненному, который намного старше его по возрасту. А может, на прошлой работе он просто не привык к такому обращению и чувствует себя обиженным.
Словом, когда ожидания работника не совпадают с реальностью (причем не он что-то придумал, а ему обещали – в объявлении о приеме на работу, в беседе при заключении контракта), человек начинает считать себя обманутым. Если «вес» обмана достаточен для ответного обмана – механизм запущен. Если недостаточен – то подчиненный может подсознательно искать этическое несовершенство в руководителе. А если долго не находит – то может и спровоцировать руководителя на ошибку, которую сам расценит как моральное несовершенство, и будет считать себя вправе обманывать такого руководителя: у него, мол, у самого «рыльце в пушку»…

Как ни крути, получается, что руководителю необходимо ГОВОРИТЬ СЕБЕ ПРАВДУ. Чтобы видеть, что происходит, где он вольно или невольно обманывает подчиненных, что реально делают и не делают его подчиненные…